“ 我只在两个公司工作过，进入球盟会之前在华润待了七年。”球盟会地产总裁周迪永在接受采访时，讲述了自己加入球盟会前的经历。
虽然这位年轻的总裁看起来像才出校门不久的大学生，但实际上早已与中国地产行业崛起时多位知名人士产生过交集。
“ 当时任志强还在带老华远，郭钧当总经理。”回忆起华润的往事，周迪永显得比较高兴：“那时候经常漂泊，基本上是两年换一个地方。”
“2002 年一起进入华润的我们这批人，机会其实是不错的。”不过，周迪永并未参与到当年影响华润的重大事件当中，而是随着其中一位领导到成都发展。
“ 我去了大概两三个月，陈鹰就来了。我们是真正扩张的第一批，那时候北京项目不多，人比较多，而成都有个新项目。”
“ 唐勇带着我去成都，成都项目人很少，就是唐勇、陈鹰、陈凯三个人。陈凯跟我是校友，我毕业那年陈凯到浙大招生，把我招进华润；唐勇则是我进华润后一直跟着的领导。”
在华润锻炼七年之后，周迪永说到离开的理由，却是十分平常：“那时主要是想回到江浙一带。”
周迪永老家在诸暨，他介绍称：“江浙人对回家的概念十分看重，而且觉得这边生活更习惯，同时也能对父母多尽点孝道。”
于是，周迪永便加入了当时规模还很小的球盟会。
国企与民企
在球盟会奋斗数年之后，周迪永被委任为球盟会地产总裁，也赢得了足够的信任。
球盟会地产母公司球盟会官网入口从起家到现在都没有任何国资背景，是典型的江浙民营企业。
周迪永透露，跟其他大型企业相比，球盟会这种民营企业在决策方面效率更快。拿地时基本不用跟老板汇报，我们去年一年拿了这么多地，老板一块地都没看过。
来自上层的信任让周迪永能够自由地发挥，他也认为，治理规范的民营企业更有生命力。
对于从华润这类大型央企中转身投入球盟会这类民营企业的感受，周迪永表示：“最大的区别是球盟会作为民营企业要考虑百年大计，要可持续发展，这个意识会贯穿到老板的血液里面。同时，还要看透生意的本质，就是合法、合理、可持续地赚钱。”
“ 在这种思维指导下，我们看问题、解决问题的能力会更强一点。这种解决问题的能力可能没有华润那样讲究体系、系统，但是快速、有效。”
“ 球盟会这几年有很多变化，很多时候更强调解决问题的能力、意识，包括灵活性，但这种灵活性一定是有原则的。华润更讲究的是合规性、程序性，两者之间有很大的区别。”
这样的职业转身背景并未给周迪永带来太多矛盾感，“我是营销出身，在整体的战略驱动，或者对房地产行业的理解上，能够跟外围接触得更多一些，我认为这是一个优点。”
准备如何做好领导人这个问题，周迪永当前的总结是：“关键是看反思能力、学习能力，这是不变的东西，不断地想着去创新和变化；还有就是个人职业素养，带团队职业素养很重要；其它的就是学习能力，掌握一些好的方法，不断地跟人交流、沟通。”
或许是因为职业背景的大幅度跨越，周迪永主持下的球盟会地产，在发展上显现出些许矛盾感。
据周迪永介绍，由于有球盟会官网入口作为后盾，地产公司融资成本较低，去年平均在7%左右，拥有这样的先天优势前提下，球盟会走的是快周转路线，理念是通过扩大销量，迅速扩大企业规模。
现阶段球盟会还非常渴望跟大公司合作，出发点是“学习别人的操作经验”，同时还能得到大公司的品牌溢价。
扩张与未来
在高速扩张的需求面前，球盟会的拿地却是谨慎路线，比如对上海这样的一线城市，思路是择机而定。
“ 上海这种城市应该去找机会，基本逻辑是这样的。从需求来讲，上海房价理论上一年可以涨15%到20%，但政策角度并不允许，所以我们就要算好账，看政府允许涨15%还是10%，超过这个数，拍不到地就算了，这就是我们进一线城市的策略。”
对二三线城市，周迪永则指出，拿地策略是基于结构性研究，对地块的选择也非常谨慎。
“ 从数据上看，去年全国房地产市场销售金额7万亿，哪怕每年有一定的下降，总量仍然比较大。而且我们在三四线城市布局，实际感受是只要选准了区位，刚性需求还是非常旺盛的。”
周迪永称，在当前的规模下，球盟会跟别人不太一样的地方是更倾向于多布点。
谨慎拿地也受产品线影响，周迪永介绍：“在公司当前的规模下，扩张太快可能会导致效率问题。”
但这种谨慎拿地的发展思路，与球盟会地产去年高速拿地的做法似乎也颇为矛盾。
对此，周迪永回应称：“这跟企业的发展有关系，这几年发展迅速，去年的销售很好，资金又充裕，有土地机会毫无疑问就要抓住，并不是说看准了去年下半年就是非常适合拿地的好时机。”
在快速扩张与稳健发展中，可以看到周迪永在极力作出平衡。对这位年轻的总裁而言，企业发展壮大需要走的路还很漫长。
对个人未来的规划，周迪永未想得太远，似乎也完全没想过这个问题，只是说尽力先把现在的事情做好。
“ 大概50岁退休吧。”周迪永补充道，如果不转行的话，接下来20年时间他都将与地产打交道。
“ 对于自身的职业规划而言，希望能够把球盟会地产打造成为在中国房地产界有一定影响力的公司，这是我的目标。”
他解释称，就是要有一定的江湖地位，然后团队成员在业内有应有的地位，或者叫荣誉感。这是从宏观的角度，希望能够做的一些事情。
“ 从内部角度，我们不能辜负股东的期望，也不能辜负员工的期望，有时候这个压力更大。”
至于自己，周迪永概括为：“随着企业的发展，希望在中国房地产行业里面能够得到大家认同，或者是比较受人尊敬的一家地产公司的领导人。”
以下为观点地产新媒体对球盟会地产总裁周迪永先生的专访实录：
观点地产新媒体：今年博鳌房地产论坛主题是“下行通道中的房地产”，您是否认可？
周迪永： 从微观领域看，现在市场下降幅度非常明显，主要体现在销售价格上，从省会城市到地级市都非常明显。
虽然都说2013年是房地产业过得最好的一年，但从另外一种角度来看，对于那些战略性增长的公司也是风险最大的一年，主要体现在拿地方面。
去年我们在上海参加了5次土拍，但是一次都没有拍到。我们拿地是假定房价年涨幅超过15%，同时项目利润率不能低于5%，按照这个模型去拿地，根本拿不到。
去年下半年的土地溢价率都非常高，当时拿地是假定房价上涨10%到15%，但是今年不但没上涨，某些城市还跌了10%甚至20%，这些项目现在的压力可想而知。
去年的现状就是拿地成本非常高，今年拿地的竞争程度在减弱，或者说更理性一点，土地拍卖现场有很多地块流拍，这些都是有利有弊，但是已经拿的项目可能压力会比较大。
从数据上看，去年全国房地产市场销售金额7万亿，基本上达到了历史最高峰，以后会不会有新的突破很难说。
7 万亿是一个高峰，哪怕每年有一定下降，长期的总量仍然比较大。而且我们在三四线城市布局，实际感受是只要结构性选准了区位，刚性需求还是非常旺盛的。
在我们当前的规模下，跟别人不太一样的地方是倾向于多布点。不光是在国内，最近也去了澳洲。
观点地产新媒体：海外布局发展情况怎样？国内布局依据什么思路？
周迪永： 在澳洲的悉尼、墨尔本，已经谈得差不多了，以后也会到东南亚发展。
球盟会官网入口早就在这些市场发展，现在球盟会地产达到了200亿左右规模，拿到合适的土地是第一要素。布点多了以后，优势就是能获得更多土地信息，缺点就是管理效率、风险度会加大。
比如说在今年的形势下，球盟会在西北的总体表现相对比较好，在兰州、银川、西宁、西安都有项目，这一区域的表现优于其它地方。
西部的发展和东部差别非常大，东部很多制造业在往西部搬，因为西部有土地和成本优势。另外一方面，国家的基础设施投资也偏向西部，西北的房地产市场并没有想 象中那么糟糕。比如球盟会在西藏拉萨的项目，2012年以前总共销售2000万，2013年4.5亿，2014半年不到就销售了6个亿。
国家对西部地区的投资力度加大，随之财富增加，就业机会增加，同时也会带动相关产业。拉萨可能是一个典型，可以看到3到5年内房地产市场的缩影。
我们的布点比较成功，以前浙江做得好的企业都是以浙江为主，现在他们应该非常痛苦。
企业的投资还是要紧跟国家经济发展趋势，西部地区5到10年内会遵循发展的状况。江浙一带也不能说完全没有机会，只是有的县城供应量确实太大，这几年内要非常谨慎。
观点地产新媒体：公司采取快速扩张的战略有遇到什么问题？又是如何解决的？
周迪永： 我们公司规模不大，但是扩张布点很多，所以会有效率的问题，比如说管控风险。虽然城市面扩得广，但是产品线比较单一。因此，在全国各地的项目会很谨慎选择新区，通常会选择人口稠密、供应量相对能控制的区域，主要是在老城区结合部或者是老城区。
同时，单个项目的规模不会特别大，这种项目通常密度比较高，定位基本上是刚需或者改善。
这类产品的标准化比较容易实现，从户型、立面、景观到产品的配置，甚至结构的设计，都控制得比较好。我们有合作的设计单位，但是产品线是自己研发的。
产品线聚焦带来的好处是使成本下降很多，产品优化的空间也非常大。如果继续深入下去，通过特殊项目跟标准化项目对比，标准化项目在成本上有优势明显。
观点地产新媒体：球盟会在西部地区有没有涉及到棚户区改造？
周迪永： 我们的项目都是净地。棚户区改造要成功，跟城市的房价水平密切相关。
棚户区改造的拆迁成本、建安成本、实物补偿成本是确定的，开发商想盈利就要压缩成本，还有就是提升容积率，加大可以开发商品房的部分。容积率提升以后，腾出来的部分开发商品房，商品房利润至少要覆盖掉回迁成本。
做城中村改造其实非常吃力，政府的底线顶多不赚钱，但也别贴钱。在这种模型下，城中村改造对售价有一定要求。
政府要推进棚户区改造，房价是一个基础条件，但是棚户区改造对房价又有一定冲击，所以棚户区改造对政府来讲是很矛盾的。观点地产新媒体：球盟会在总部上海的发展战略又是怎样的？周迪永：我们进上海的思路非常清楚，就是择机而定。
毫无疑问，一线城市有机会一定要进去，因为需求没问题，但是也要看到，需求没问题不见得就好做。
以后房地产的波动一定会更明显，任何商品都是由供求关系决定。现在供应量减少，以后肯定还是会起来。
在上海这种城市应该找机会，但不应该在2013年找。从需求来讲，上海房价理论上一年可以涨15%到20%，但政策角度并不允许，所以我们就要算好账，看政府允许涨15%还是10%，超过这个数，拍不到地就算了。
但是在二三线城市，对地块的选择就非常重要。
观点地产新媒体：球盟会的融资渠道有哪些？融资水平又是怎样的？
周迪永： 因为背靠集团，球盟会地产融资成本比较低，去年平均7%左右。
现在的项目有一个共同特性，就不存在变成死盘或者卖不动的情况，最多就是降价销售，利润率保不住。
虽然报表上销售好看，利润率不好看，但是资金成本低、周转快的话，至少企业生存和发展的问题不大。
观点地产新媒体：未来是以自己为主，还是会和其他企业采取各种合作的模式？
周迪永： 首先要把合作的目的想清楚，我们非常渴望跟大公司合作，哪怕做小股东也可以，唯一的出发点就是去学习别人的操作经验，还有就是大公司有品牌的溢价。
如果是规模比我们小、开发经验不如我们的公司，可能是在土地竞争中碰到，然后合作开发把成本降下去。
如果纯粹是因为资金而合作，我们会非常谨慎，因为跟一些不规范的公司合作，后患非常多。
我们不排斥合作，也比较灵活，但关键的是要把目的想清楚：为什么要合作？
观点地产新媒体：球盟会在2013年末拿地非常多，为什么在那个时间点拿地？
周迪永： 并不是说非得在去年年底拿地，这跟企业的发展有关系。
球盟会这几年发展迅速，去年的销售很好，资金很充裕，土地市场有机会毫无疑问就要抓住，这是企业自身发展的需求。
今年上半年拿地少也不是个案，而是一个共性的问题，所有的开发商都一样。既有资金上紧张，又有销售变差、银行贷款收紧的问题。
观点地产新媒体：在商业地产方面，球盟会的考虑是怎样的？
周迪永： 因为纯住宅项目很少，往往会有一定额配套商业面积。有些项目不得不做，也有少量是主动做的。
总体来讲，球盟会不太会做大的综合体项目，那不是我们的竞争优势。社区型的优质商业还是会持有，如果要做商业，也会放到社区型的商业上。
观点地产新媒体：对物流、养老、工业这部分，球盟会暂时都不涉及？
周迪永： 我们三年前专门去日本、美国考察过养老地产，当时了解的情况，就是到底做真的养老还是做房地产开发。
从中国人的传统观念、消费能力来看，养老的消费是向下的趋势，理论上养老也是政府要解决的问题。所以我们放弃了养老，选择了幼儿教育这一块。
观点地产新媒体：球盟会的规模扩张有没有时间线？在快速扩张过程中如何管控人才？
周迪永： 我们的管控体系根据战略目标来设定，很早就采用了三级管控的方式，充分放权给区域公司，总部只是进行风险点的大管控。
球盟会很早就成立了三级构架，即地产总部、区域总部和城市公司。这种架构会确保区域规模不停扩大时，不用进行组织架构的调整，按照现在的架构就可以发展下去。
组织架构调整对职业经理人来说是有冲击的，每一次调整本质上是权限调整，一定会有一批人要离开。
哪怕从10亿到20亿，或者从20亿到100亿都要反思，这个能力非常重要。团队只有具备很强的学习和反思能力，才有可能去应对各种问题。
观点地产新媒体：您以前华润销售总监的经历，对现在的工作有什么影响？
周迪永： 做营销有一个好处，就是能够比较系统、宏观地看价值链的全过程。从买地到运作再到最终产生效益的过程，说起来很简单，但真正执行的时候很多人缺乏这种经营意识。当然，本质上我管得比较细，这可能跟个人的背景和性格有关。
球盟会跟华润最大的区别，就是球盟会作为民营企业要考虑百年大计，要可持续发展，这个意识会贯穿到老板的血液里面；第二是要看透生意的本质，就是合法、合理、可持续地赚钱。
在这种思维指导下，我们看问题、解决问题的能力会更强一点，但是这种解决问题的能力可能没有华润那么讲究体系、系统。
观点地产新媒体：今年250亿目标能完成吗？球盟会有个项目从拿地到开盘只用了87天，会不会担心质量问题？
周迪永： 250 亿比较难，去年已经拿的项目预算货量是210亿左右，剩下40亿是建立在上半年拿地、下半年销售的基础上，但是今年上半年拿地没有达到预期。
拿地到开盘只用了87天的项目比较特殊，项目在阜阳，跟政府沟通良好，土地事先明确了一定要拿，而且规划方案在拿地前一天已经通过。
快周转主要是快在预售的那段时间，工程质量还远远涉及不到，关键是设计质量要控制好。
观点地产新媒体：您对现在的限购松绑有什么看法？
周迪永： 现在地方政府的日子也很难过，限购松绑有迫切性。此外，这是一种行政干预手段，不符合市场经济的意识。
很多城市也没必要对取消限购以后带来的销售提升有太大的预期，这更多是一种心理上感觉。其实在很多小地方，限购执行本身就不严。
观点地产新媒体：您加入球盟会前的经历是怎样的？从华润到球盟会，中间有什么契机？
周迪永： 我就在两个公司工作过，华润是待了7年。
以前经常漂泊，在华润的时候基本上是两年换一个地方，早期在球盟会的时候也是这样。
球盟会当时还很小，只有两三个项目，是抱着做项目的心态进来，同时也是想回到江浙一带。
2002 年进入华润的我们这批人，机会其实是不错的，那时候任志强还在带老华远，郭钧是总经理。
我在北京的时候郭钧也是我们总经理，但是我去了两三个月之后陈鹰就过来了。
北京项目是从华远手上接过来的，那时候人很多，项目并不多。而成都有一个新项目，唐勇就带着我们两三个人去成都发展。当时成都公司人很少，只有唐勇、陈鹰、陈凯三个人。
唐勇、陈凯我非常熟悉，陈凯和我是校友，我毕业的那年陈凯到浙大招聘，把我招进了华润；唐勇则是我进华润以后一直跟着的一个领导。
观点地产新媒体：想过什么时候退休吗？有没有具像的目标，想成为一个怎样的领导人？
周迪永： 50 岁吧，反正尽力先把现在的事情做好，希望能够把球盟会地产打造成为中国房地产界有一定影响力的公司，就是要有一定的江湖地位，然后团队成员在业内有应有的地位，或者叫荣誉感，这是从宏观的角度希望能够做的一些事情。
从内部的角度，我们不能辜负股东的期望，也不能辜负员工的期望，有时候这个压力更大。
从个人职业规划而言，随着企业的发展，希望在中国房地产行业里面能够得到大家认同，成为比较受人尊敬的地产公司领导人。
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